Il comportamento come elemento descrittivo delle abilità

Il comportamento

Nella prima parte della nostra disamina sulle competenze abbiamo visto come descriverle e come misurarle. Il comportamento è il nodo centrale di questo processo di osservazione. Noi possiamo conoscere e capire come è strutturata una competenza e cosa un collaboratore sa e sa fare, solo attraverso i comportamenti agiti. Il collaboratore parla o esegue un lavoro (comportamento), usa la voce e gli strumenti necessari (comportamento), ordina e organizza informazioni e protocolli (comportamento), accedendo al suo personale data base mentale delle informazioni, degli apprendimenti e delle esperienze che ha memorizzato (comportamento interno) e fa tutto ciò servendosi di abilità che possiede. Il tutto connotato da una serie di stati emotivi attraverso i quali passa, da una serie di esperienze che ha catalogato come riferimento, da convinzioni (a supporto o a discapito) che si è formato e dal tipo di importanza che attribuisce a tutto ciò, compresa la connessione con chi lui è (o è convinto di essere). Può sembrare assurdo, sovrabbondante o inutile, ma il “Buongiorno!” che una commessa rivolge al cliente appena entrato in negozio o che il collaboratore rivolge alla collega appena entrata in ufficio, contiene tutto questo. Allora sì, che siamo in presenza di una competenza completa e rotonda!

Soggettività vs Oggettività

Dunque il collaboratore agisce questi comportamenti ad un certo livello di abilità: parla ed esegue lavori con maggiore o minore dimestichezza; usa la voce e gli strumenti di lavoro con maggiore o minore facilità, discernimento e flessibilità; ordina e organizza informazioni con maggiore o minore pertinenza, coerenza, collegamenti, efficacia; gestisce i suoi stati emotivi in maniera funzionale o disfunzionale al contesto ed all’obiettivo. Queste sono alcune delle abilità che traspaiono dai comportamenti stessi, e che possono essere conosciute solo attraverso i comportamenti. Ciò che è osservabile da un ipotetico descrittore/valutatore e che potrebbe nello stesso modo essere osservato da altre persone/osservatori presenti nello stesso contesto (quindi ciò che alcuni definirebbero “oggettivo”) è proprio e solo il comportamento.
In sostanza, per esempio, ci si può chiedere “cosa deve saper fare (comportamento) il mio collaboratore per dimostrare l’abilità di gestire un cliente in negozio, riparare una caldaia, tenere la contabilità di un affiliato, operare al computer, gestire il front office, dare direzionalità ad un team?”. La risposta potrebbe essere “sorride al cliente, si avvicina a lui” oppure “riceve dati amministrativi e li processa autonomamente” oppure “si accorge quando alcuni dati sono incongruenti tra loro” oppure “ascolta ciò che riferisce il cliente e poi esamina i vari componenti della caldaia per verificarne il corretto funzionamento” oppure “è in grado di rispondere nei dettagli a una richiesta” oppure “accoglie le persone e svolge un ruolo di filtro smistando compiti, richieste e persone” oppure “formula correttamente gli obiettivi del team”. Quelli descritti sono comportamenti osservabili anche da parte di osservatori differenti, non sono opinioni personali di un osservatore piuttosto che di un altro. Quali segnali, percepibili da qualcuno dei 5 sensi, da parte mia e di ogni altro eventuale osservatore, mi consentono di affermare che “è bravo a gestire un cliente” oppure “non capisce cosa un cliente chiede veramente”?

Ecco quindi che “l’operatrice è gentile coi clienti” o “l’operatore mantiene un comportamento professionale” può diventare:

– La commessa saluta sempre i clienti che entrano in negozio
– La commessa ringrazia dopo ogni interazione con loro
– La commessa smette di riordinare la merce per rivolgersi a un cliente
– La commessa si occupa con pazienza di un cliente anche se mancano 5 minuti alla chiusura
– La commessa riconosce un cliente che sia stato già in negozio anche solo per chiedere un’informazione
– ecc…

La descrizione

Un gruppo di questi comportamenti diventa descrittivo di un’abilità, quella di interagire col cliente. E può far parte di una competenza, quella di vendere con professionalità. In questo modo chiunque sia dotato di occhi e orecchie (selezionatore, referente, tutor, colleghi, personale delle pulizie, fornitori, titolari, visitatori occasionali…) è in grado di percepire se la commessa saluta, se ringrazia, se si rivolge sorridendo o parla di traverso continuando a riordinare le scatole….
Parliamo di osservazioni e monitoraggio (ripetibile nel tempo) e non di giudizi soggettivi tipo “per me è proprio un cafone!” o “è negata per questo lavoro!”.

Le descrizioni sono utili se contengono ciò che il collaboratore fa e non ciò che non deve fare. “L’operatore non dà attenzione al cliente” è molto diverso e molto meno utile ed efficace di “l’operatore si gira e si avvicina sempre/occasionalmente/raramente al cliente che entra, salutandolo”. Per trasformare la prima affermazione nella seconda mi chiedo: cosa deve fare, di osservabile, se non dà attenzione al cliente? Il non dare attenzione in che modo può essere osservato? Si gira, saluta, sorride, rivolge qualche domanda, tratta l’ultimo cliente della giornata con la stessa disponibilità e freschezza del primo… Questo è osservabile. Non posso osservare ciò che non c’è, che non viene fatto.

“Cosa voglio ottenere facendo ora il punto della situazione in questo modo e relativamente a questa competenza? Quali elementi prendo in considerazione, se voglio questo?”. Queste sono le domande che ci devono guidare in ogni occasione e che ci possono aiutare a mantenere la direzionalità del processo descrittivo/valutativo. Creare delle schede di comportamenti osservabili e sensorialmente basati costituisce inoltre un test innovativo per quantificare i risultati degli interventi organizzativi/formativi rivolti allo sviluppo delle competenze di tutti i collaboratori. Certo non la “scheda universale” per il collaboratore “universale”.
Come funziona? Qualunque competenza si regge su abilità. Qualunque abilità si esprime tramite matrici di comportamenti efficaci. Una scheda così fatta ci consente di descriverla. Per misurarla, ci si basa sull’osservazione della frequenza di questi comportamenti.
Questa osservazione, ripetuta e inserita in una scala di valutazione, consente di misurare nel tempo come cambiano i comportamenti e di conseguenza quanto è presente o si sta sviluppando una determinata abilità.

Conclusioni

Perché funziona? Questo tipo di osservazione non si basa su sensazioni, giudizi o valutazioni soggettive. Rileva invece quanto sono frequenti gli indicatori comportamentali relativi a una determinata abilità.
Poiché i comportamenti sono concretamente osservabili, ha una capacità di descrizione tecnica sperimentale molto elevata; se poi viene eseguito a tutto tondo, proponendolo quindi contemporaneamente al collaboratore come forma di autovalutazione, poi a qualche collega, a referenti e titolari consentirà di ottenere un profilo completo delle abilità prese in considerazione e costituirà un punto di partenza utile per miglioramenti e interventi formativi interni ed esterni. Poiché le schede vengono compilate ad hoc, sono in grado di supportare la descrizione e la misurazione di una grande varietà di competenze desiderabili, comprese competenze trasversali che –per la loro stessa qualità- sono meno facilmente descrivibili e misurabili: competenze relazionali, gestionali, organizzative, insomma quelle che si definiscono in genere soft skills: per esempio la flessibilità, la capacità negoziale, la cura del cliente, la leadership, la capacità comunicativa, la capacità di prendere decisioni, per nominarne solo alcune.