Competenze: come descriverle e come misurarle

La misurazione della performance

Se abbiamo di fronte un libro, è facile misurarlo: possiamo farlo in centimetri, in numero di pagine, in quantità di copie vendute, in costi di stampa, in numero di lettori. E già questi dati numerici possono aprirci differenti scenari rispetto a una valutazione complessiva: gli incassi, il successo, l’impatto culturale…

Se abbiamo di fronte una persona, un gruppo, un’azienda la faccenda si complica e se pensiamo alla descrizione di una competenza, ai risultati di un’attività professionale o di un intervento formativo stiamo ragionando per sistemi complessi. Ecco perché il dato numerico da solo non è sufficiente a descrivere una performance. Questo venditore ha venduto il 15% in più dello scorso anno. Ma in che modo è stato raggiunto questo incremento? Per l’aumento dei prezzi? Creando clienti soddisfatti? Con quanti reclami e resi? Con quale incremento di fatturato? E di insolvenze? E con quale impatto sulla sua disponibilità, attenzione, motivazione, senso di appartenenza? Con che immagine aziendale trasmessa? La valutazione si fa più completa, se rispondiamo a queste domande andando oltre il numero.

Valutazione, performance e azienda sono ingredienti dello stesso successo, o insuccesso. La ricerca e la proposta di nuovi prodotti, tecnologie e servizi è strettamente legata alle persone che la svolgono, la sostengono e la valorizzano: senza le persone anche l’innovazione tecnica più all’avanguardia non è in grado di essere accolta e implementata.

La valutazione delle competenze

Identificare, descrivere e valutare una competenza sono parte dello stesso processo, si influenzano reciprocamente e vanno pensate in contemporanea.

Può sembrare più immediata e più risolutiva la scelta di intraprendere descrizioni, osservazioni e valutazioni sulle capacità tecniche di tutti gli operatori di un’azienda, dalla competenza nell’uso di nuovi software, a quella di nuovi macchinari o processi produttivi o realizzazione di servizi sempre più rispondenti alle richieste dei clienti e agli obiettivi aziendali. Ma più uno strumento tecnico è innovativo, sofisticato e ricco, più è condizione necessaria che le persone che lo utilizzano possiedano la mentalità adatta a gestirlo. Tutti possiamo aggiungere, alle nostre abilità attuali, quella di usare un nuovo strumento, ma ciò che fa la differenza è il nostro approccio con questo tipo di novità e con le sollecitazioni che questa esercita su di noi. È facile capire per esempio che i programmi informatizzati sono qualcosa di più innovativo, sofisticato e ricco di un “vecchio” schedario manuale, ma quante persone conosciamo che li utilizzano mantenendo il “vecchio” modo di fare/pensare e una prestazione ridotta al minimo?

Essere abili in qualcosa è sempre il risultato di un mix molto speciale nel quale la pratica, il pensiero e la passione si mescolano e si influenzano reciprocamente. I giovani che imparano questo, diventeranno professionisti abili, efficaci, stimati, propositivi e in grado di confrontarsi con nuovi modi di pensare oltre che di operare.

Il lavoro non è un “male necessario” da svolgere in un “posto” sognando intanto strepitose vittorie al SuperEnalotto, ma un’attività che unisce ideare, proporre, fare, prevedere, verificare e per la quale occorre che il lavoratore/professionista investa se stesso: è questo che ha reso grande la tradizione italiana fin dalle botteghe rinascimentali. Nessuna impresa che voglia essere attuale e competitiva può trascurare la tecnica e la passione necessarie a valorizzare il proprio lavoro e a far crescere chi concretamente può proseguirlo, portarlo avanti e migliorarlo nel tempo. Troppe volte anche gli imprenditori migliori danno per scontato che gli apprendisti e i lavoratori impareranno, lavoreranno, si aggiorneranno e seguiranno un percorso utile e soddisfacente: tecnica e passione non sono “doti innate” che qualcuno possiede e altri no, ma sono intenzioni che vanno coltivate con cura, attenzione e costanza.

Imparare e saper fare

I nessi tra imparare ed agire sono sempre complessi, non lineari, talvolta contraddittori. Ciò accade perché tra i due poli – prima imparare, poi agire – entrano in gioco elementi di feedback e ricorsività che coinvolgono imparare e agire in contemporanea in ogni momento del processo, con buona pace di coloro che ancora credono che teoria e pratica siano separate e che sia possibile un apprendimento teorico distinto e diverso da un apprendimento esperienziale e pratico. Con il risultato di cadere in una razionalità che pensa i processi formativi come formalizzazioni astratte e irrimediabilmente distanti dalla realtà di apprendimento delle persone. Insomma, crea e perpetua il problema che vorrebbe risolvere.

Il paradigma delle competenze esce da questo loop, ed è forse per questo che le accezioni del termine “competenza” tendono a moltiplicarsi piuttosto che a convergere in significati condivisi. Pensando alla professionalità come alla “qualità del modo di lavorare”, si è diffusa la triade delle competenze come un insieme di conoscenze (sapere), di abilità operative (saper fare) e di atteggiamenti (saper essere). Accanto alla sua diffusione, l’idea di competenza si è anche venuta standardizzando, in modo da offrire formulazioni omogenee o almeno confrontabili. Ciò ha comportato però anche il suo divenire progressivamente più astratta e più generale, perdendo gli aspetti relativi alle modalità personali di apprendere e di esercitarla.

Certo è che di fronte alla crescente complessità del lavoro, la formulazione delle competenze non regge il passo, procede per semplificazioni astratte, si riduce e si astrae, assumendo le forme di uno standard talmente generale da risultare, di fatto, difficilmente applicabile. L’idea di un sistema universale di competenze, precodificato e predefinito, è molto più un problema culturale che una sfida tecnica. Dipende da come ci addentriamo nei processi di apprendimento, in quelli di formazione, in quelli di misurazione delle performance; e dipende da come siamo in grado di formulare e perseguire gli obiettivi, cosa facile a dirsi ma non scontata a farsi. In ultima analisi arriva a dipendere dal nostro modello del mondo. Quindi nel definire, osservare e misurare le competenze di un collaboratore già al lavoro o ancora da selezionare è facile cadere nell’opinione personale, nell’impressione, nel lasciarsi trascinare da aspettative ed emozioni o nell’accontentarsi di qualche misurazione numerica, pensando che questo la renda “oggettiva”.

Il concetto di Misurabilità

“Descrizione” e “Misurabilità” sono un concetto ben più ampio della semplice quantificazione di una grandezza. Non richiedono necessariamente uno strumento come il metro, il chilo, l’euro, il punteggio dei voti, né possiamo limitarci a quello.

Se abbiamo definito l’obiettivo, la misurazione avviene confrontando lo stato raggiunto ora con quello contenuto nello scenario dell’obiettivo al momento della sua formulazione: cosa mi occorre per sapere che ho raggiunto questo obiettivo? Possiedo, sono in grado di utilizzare e apprezzare questa evidenza? Corrisponde allo scenario del mio obiettivo? Ecco perché, per ogni collaboratore, occorre avere obiettivi/descrizioni di apprendimento, esperienza, competenza professionale e crescita accuratamente e specificatamente definiti.

Valutare significa attribuire valore. Valutare una competenza significa anche capire a che punto del suo percorso una persona è arrivata: se, come è sempre necessario, sono stati stabiliti degli obiettivi, è indispensabile sapere se, quanto, quando e come sono stati raggiunti. Come esseri umani funzioniamo per obiettivi, quindi funzioniamo e siamo immersi in una rete di valutazioni.

Le verifiche, come ogni intervento di osservazione di un sistema (una relazione fra persone o fra organizzazioni, un collaboratore che opera, un apprendista che impara) sono in ogni caso soggettive e per di più l’osservatore fa sempre e comunque parte del sistema che osserva.

Ciò che può garantire “l’oggettività” non è dunque l’essere esterni (cosa impossibile), ma la possibilità di osservare da un maggior numero di punti di vista: più una descrizione/valutazione coinvolge tutte le parti di un sistema/competenza, più è efficacemente descrittiva di quella situazione, di quella competenza e di quel sistema: questa è l’oggettività possibile, un impegno, certo non sicurezza e garanzia. Quello che serve è creare ricchezza di descrizioni, ricchezza valutativa, non trovare una formula o un giudizio che tutti condividono o asseriscono di condividere.

In ambito formativo (aziende, organizzazioni e corsi di sviluppo personale e professionale), quando si vuole realizzare una valutazione veramente significativa, si crea una serie di schede, con criteri condivisi, che vengono compilate dal singolo corsista su di sé, da alcuni o tutti i suoi colleghi, dagli assistenti e dai docenti. Si crea così uno scambio di punti di vista, un confronto durante il quale non c’è una gara a chi ha “più” ragione, a quale risultato pesa maggiormente, ma c’è – da parte del corsista – la massima apertura ad accogliere gli elaborati di ciascuno. In pratica riceve una sua descrizione a tutto tondo da parte di tutte le figure con le quali è in relazione rispetto all’oggetto della valutazione: in questo caso, il corso. Altri e ulteriori punti di vista. Così, se vuole, può “crescere”.