Riprendiamo la nostra disamina sulle qualità che un manager di successo dovrebbe avere. Dopo aver visto nell’articolo precedente l’importanza, spesso sottostimata, delle soft skills, vogliamo continuare il nostro approfondimento soffermandoci in particolare sulle altre qualità che un buon manager dovrebbe possedere:
Comunicazione e formazione
Qualcuno, di fronte ai grandi progressi e alle straordinarie innovazioni della comunicazione per mezzo digitale, crede di poter affermare che è possibile non comunicare, solo tacendo sul web o usandolo per isolarsi alle relazioni umane dirette, faccia a faccia: ma in realtà noi comunichiamo sempre. Primo perché non partecipare a una riunione, per esempio, o non rispondere a una mail dice molto di noi agli altri e scatena risposte, reazioni ed emozioni non indifferenti: e cos’è, se non comunicazione? Secondo perché, almeno noi con noi stessi, siamo in comunicazione continua. Magari non ci ascoltiamo abbastanza e siamo frettolosi e superficiali: anche in questo campo gli “analfabeti” non mancano…
Ma una cosa è certa: la qualità delle relazioni che ciascuno di noi intrattiene con se stesso dà forma e diventa poi la qualità delle relazioni che ciascuno di noi intrattiene con le altre persone e con la realtà in cui vive. E alla fine di tutto il giro, ha un impatto anche sulle performances, ancor più se a lungo termine.
Troppo spesso la formazione si occupa solo di competenze tecniche e, quando si occupa di competenze relazionali, molte volte lo fa ri-trasformando anche queste in competenze tecniche. Certo, anche la comunicazione si nutre di tecniche, che però non hanno senso e non funzionano se non sono accompagnate da una relazione autentica e si limitano a regole e procedure da seguire a prescindere. “Usa questa parola”, “Fai questo gesto”, “Se lui sposta le mani allora significa che…”. Questa non è comunicazione funzionale, né formazione significativa. Possiamo illuderci che non sia così, ma ciò non cambia i fatti.
Perché le competenze hard e quelle soft siano ricche, spendibili ed evolutive, occorre che siano sostenute da una relazione con se stessi veramente di valore: così anche la formazione è di valore e non una sequela di passaggi triti e scontati, in cui l’innovazione è costituita da effetti speciali che rincorrono la novità e le mode, in definitiva atti a nascondere una sostanza che scarseggia.
E secondo le mode, abbiamo il manager riflessivo, il manager empatico, il manager decisionale, il manager da un minuto, il manager della felicità, il manager 4.0 …. E la formazione si adatta,
segue la nuova moda…
Ma come possiamo descrivere un manager e da che cosa possiamo riconoscerlo? Come minimo occorre che sia competente, adeguato e professionale.
Tutto ciò che esiste in un’azienda viene fatto funzionare dalle persone. Sono quindi le persone la chiave del successo aziendale, poiché con la loro attività e il loro modo di pensare, di scegliere e di agire gestiscono strutture fisiche e organizzative e le validano, ottenendone determinati risultati. Quante volte abbiamo avuto a che fare con processi produttivi, attività e innovazioni che non hanno dato le performance previste, perché rallentati o resi inefficienti da personale che non sapeva o non se la sentiva di gestirli in modo diverso e più utile? Quelli che a una prima analisi si presentavano come problemi tecnici o gestionali si rivelavano poi essere problemi di mentalità, abitudini e convinzioni che non avevano avuto fino a quel momento la possibilità di evolvere e che si erano trasformati in “sintomi” di qualche disfunzionalità.
Alcuni anni fa sono state svolte ricerche dalle quali è emersa la mancanza di strategie empatiche all’interno di numerose grandi corporations internazionali; in molti casi lo spirito di competizione è di tipo guerresco e spesso mutuato dal contesto militare. Ricordiamoci che non poche organizzazioni selezionano e fanno crescere i propri manager, responsabili e dirigenti con metodi decisamente aggressivi. L’atteggiamento che questi tengono poi durante il lavoro mantiene alto il livello di stress dei collaboratori, li rende tendenzialmente infidi gli uni verso gli altri, diffonde le stesse modalità che si ripercuotono a ogni livello aziendale e pone ogni questione in termini meccanicistico-lineari, di reazione (meglio se rapida) a ogni input, tenendo presente soprattutto il risultato immediato. E poco importa se le scelte di oggi saranno le difficoltà di domani! Ci sarà lì un manager pronto a ottenere risultati immediati, altrettanto portatori di difficoltà future…
Altre ricerche ci dicono che un atteggiamento empatico da parte degli executives e un ascolto attento della clientela si sono rivelati essere un fondamento molto più sicuro per ogni business. Certo, nessuno durante il proprio lavoro può fare il collaudatore di materassi, ma uno stress continuo e la diffusione di stati emotivi spiacevoli di insicurezza, di ricatto, di inadeguatezza, o anche non necessariamente spiacevoli di vittoria e risultato a ogni costo, di vendetta trasversale, di potere manipolativo, di complotto diffuso non sono mai, soprattutto sul lungo periodo, una scelta opportuna, sostenibile e funzionale.
È impensabile poi che un’azienda, che costituisce l’esempio più forte e significativo di sinergia, possa funzionare per molto tempo in base a standard comportamentali di questo tipo, palesemente “anti-sinergici”.
Atteggiamenti empatici danno vita a maggiore collaborazione e motivazione, grazie a un senso di missione positiva; offrono maggiore attenzione al cliente interno ed esterno e in generale alle opportunità del mercato; lasciano alle persone lo spazio e il tempo per crescere e maturare; offrono la possibilità di scelte strategiche in un’ottica sistemica, di visione ad ampio raggio e lungo termine.
Articolo a cura di Vincenzo Palma e Ileana Moretti