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06 Lug

Manager di successo: l’importanza delle soft skills

Soft skills manager di successo

Abbiamo davanti a noi numerosi CV. Una parte cospicua di ciascuno è dedicata alle esperienze di studio, basilari per alcuni e molto ricche per altri, ritenute a volte così importanti, da indicare il voto di diploma o di laurea anche a distanza di 15 anni dall’averli conseguiti.
Una parte ancora più cospicua è dedicata alle esperienze di lavoro, indicando ruoli, mansioni, contesti, tipo di attività svolta.
Marginalmente i CV riportano “spiccata attitudine al contatto umano”, “buone capacità di relazione”, “buona comunicazione con le persone”, “facilità a lavorare in gruppo”. Sembrano “doti personali”, ricevute non si sa come e acquisite non si sa quando.

Da tempo ormai si parla dell’importanza delle soft skills, come elementi fondamentali da aggiungere alle competenze tecniche, specifiche del proprio lavoro. La nuova misura di eccellenza infatti considera le abilità cognitive e l’expertise tecnico un punto di partenza per svolgere il proprio lavoro: sono le competenze relazionali, comunicative e collaborative ad avere un ruolo più importante e a fare la differenza in ogni organizzazione. Di tutti questi aspetti nei CV se ne trova solo qualche traccia.

Sono invece proprio queste le competenze che consentono di svolgere appieno il proprio lavoro e di integrarsi nei gruppi che costituiscono il nostro riferimento: nessuno lavora più completamente da solo, senza condividere con altri almeno qualche parte del processo.

Fin troppo spesso si parla di queste abilità e di quanto siano utili e importanti, per poi agire con individualismo concentrandosi sui propri interessi; così facendo ci priviamo della solidità di essere parte di una società di eguali e di poter collaborare in un clima sereno e produttivo. Alla fine il risultato è che i contatti per i quali si vanta la “spiccata attitudine” vengono gestiti tramite una serie di “mediatori”, come possono essere la gerarchia, i contratti, le procedure, la rete, i social e il web, che ci “nascondono” almeno in parte ai nostri interlocutori. La performance del momento diventa l’unico criterio di misurazione e la soddisfazione, la crescita dei collaboratori… Bèh, coi tempi che corrono, bisogna imparare ad adattarsi…

Questa perdita di senso porta a vivere una serie di dilemmi: il tempo di lavoro (doveroso, piuttosto spiacevole, di tono un po’ guerresco) e il tempo libero (ricco di possibilità, piacevole, rilassante, “questa sì che è vita”); lo spazio degli affari (performance e profitto a tutti i costi) e lo spazio dell’etica (solo quando te la puoi permettere, o le attività di beneficenza); le persone diventano un mezzo e il fine…e chi se lo ricorda più? … Ora non c’è tempo, ce ne occuperemo un’altra volta.

Oltre alla formazione tecnica e a quella relazionale, occorre anche una “consapevolezza umanistica che arricchisce la creatività”, come l’ha definita tempo fa Quadrio Curzio su Il Sole 24ore.

Occorrono quindi non solo competenze tecniche e relazionali, ma anche competenze personali, che consentano di esprimere al meglio le altre due: tutte e tre sono importanti e devono essere presenti. Sia nella formazione scolastica, sia in quella professionale solo la prima delle tre viene regolarmente presa in considerazione e valorizzata. Come se potesse essere considerato valido un capo o un collaboratore che ha vaste conoscenze ma che è incapace di relazionarsi con gli altri capi, colleghi e collaboratori. Che è incapace di lavorare assieme ad altri e si comporta come se vivesse su un’isola deserta o in un mondo di pedine o di sacchi vuoti che lui, con la sua conoscenza tecnica, riempirà.

Ma questo non basta: che tipo di persona è quel lavoratore, quel manager, quel capo che non possiede competenze di tipo personale? Che non ha mai fatto i conti con le sue convinzioni, con i suoi valori? Che non è in grado di conciliare obiettivi e attività professionali con obiettivi e attività personali? Che ha un modestissimo repertorio emotivo e una modalità di pensiero contrappositiva (o…o…) invece che collaborativa (e…e…)? Che funziona solo per reazione al già accaduto, invece che per progettazione sistemica di scenari ricchi di prospettive? Che pratica le sottili arti della vendetta, scambiandole per strategie intelligenti? Che non conosce se stesso e si descrive solo secondo canoni stereotipati? Che è privo di resilienza e finisce per trasferire nelle sue modalità di lavoro e di relazione il suo stress e le sue risposte limitanti a ogni evento? Insomma che è privo di consapevolezza umanistica?

Articolo a cura di Vincenzo Palma e Ileana Moretti


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