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La formazione sostenibile: primi riferimenti

Formazione sostenibile: i primi riferimenti

Formazione sostenibile: i primi riferimentiAbbiamo aperto un nuovo ciclo di articoli, il cui scopo è quello di evidenziare in che modo i principi della Teoria dei Sistemi possano costituire una guida per una Formazione che voglia essere sostenibile. Nel primo articolo “La Sistemica per la Sostenibilità” abbiamo parlato di ecologia e di complessità: occorre che la formazione stessa sia sostenibile, quindi corretta, funzionale, di qualità, equilibrata, evolutiva e collaborativa.

Cominciare dall’inizio, PRIMA del rilievo del bisogno formativo

Un sistema è un insieme di elementi in relazione tra loro all’interno di un confine definito. Possiamo avere sistemi di differenti complessità e livello, sia meccanici, come il motore dell’auto, sia umani, come le persone: la varie parti che li compongono (iniettori, cilindri, pistoni nel primo caso oppure mente, corpo, organi, tessuti, apparati nel secondo caso) sono in interrelazione fra loro, tanto che il funzionamento di ciascun elemento influisce sul funzionamento degli altri. Più il sistema è complesso e ricco come quello umano, più le influenze sono numerose, diversificate, sottili e interconnesse.

Spesso abbiamo a che fare con sistemi misti, come quello in cui l’uomo guida l’auto o come quelli organizzativi che sono costituiti da persone, macchinari, strutture, funzioni, procedure.

Così ogni sistema è parte di uno più complesso: l’essere umano fa parte di un gruppo/sistema familiare, amicale, professionale, i quali a loro volta fanno parte della comunità sociale e del mondo economico e produttivo, i quali a loro volta…

L’aspetto interessante di questo modello di pensiero riguarda il fatto che non si limita a descrivere in maniera lineare i singoli componenti, ma osserva in maniera circolare le relazioni tra questi componenti, dando conto in questo modo di quelli che spesso sono definiti aspetti soft. Per esempio in un’azienda c’è molto di più dell’elenco dei suoi lavoratori ciascuno col proprio curriculum, dell’organigramma e delle strutture da cui è formata: quasi sempre l’elemento chiave è costituito dalle relazioni fra azienda ed esterno, fra persone e strutture, fra persone tra loro, fra persone e se stesse.

Noi cresciamo, operiamo, ci sviluppiamo, apprendiamo, scegliamo e decidiamo, lavoriamo e viviamo all’interno di una rete di relazioni che ci influenzano e che, contemporaneamente, noi contribuiamo a costruire e a rendere ciò che sono.

Anche la nostra capacità di comunicare, di apprendere o di cambiare fanno parte di questa rete di relazioni.

Come osservatori e comunicatori ogni volta noi tracciamo un confine: per esempio osservo un singolo collaboratore, oppure lui nel suo gruppo, nel settore, o quel settore confrontandolo con altri simili di altre aziende… analizzo tutte le aziende del settore, oppure quelle concorrenti, o quelle del settore che hanno aumentato il loro fatturato negli ultimi due anni.

Ogni volta che scegliamo un’area stiamo contemporaneamente indirizzando la nostra attenzione a raccogliere un certo tipo di dati.

Questo comporta una differente descrizione dello stato iniziale di partenza. Se osservo un singolo collaboratore di una specifica area, posso scoprire una serie di dati e capacità che lo riguardano. Se traccio un altro tipo di confine e osservo quindi la stessa persona all’interno di un sistema più ampio, posso raccogliere dati differenti: non solo la capacità di gestire accuratamente la contabilità, per esempio, o di conoscere tecniche manageriali, ma anche quella di dare e ricevere collaborazione, di lavorare in gruppo per consegnare un compito, di integrare l’area professionale con quella personale, di sostenere con passione le persone o le iniziative aziendali.

Lo stesso funziona per analizzare gruppi di lavoro, organizzazioni, istituzioni, aziende, mercato…

Saper leggere i dati non è sufficiente: occorre saperli scegliere e prima ancora saperli raccogliere; poi occorre prevederne le conseguenze, inserendoli in scenari adatti.

La chiarezza utile per farlo ci viene dalla capacità di riconoscere le relazioni sistemiche nelle quali siamo sempre immersi.

Il sistema: connessioni inattese e pluralità di letture

Per intraprendere azioni all’interno di un sistema partiamo necessariamente dal modello che ci siamo fatti noi relativamente a quel sistema.

Le azioni che possiamo intraprendere sono vaste tanto quanto lo è il modello che ci siamo fatti; se è particolarmente limitato, se le connessioni sono scarne, anche le azioni lo saranno.

Il sistema in sé non contiene una lettura, ma diverse possibili letture, che dipendono da chi le fa, più che dal sistema in sé: il modo in cui punteggiamo un sistema determina il modo in cui poi interveniamo.

Se il funzionamento carente di un team di lavoro viene descritto come un insieme di relazioni interpersonali difficoltose, o come una mancanza di attrezzature e risorse adeguate, o come scarsa motivazione nel tempo, o come cambiamento dei mercati e dei clienti, ciascuna descrizione dello “stato” darà luogo a scelte di operatori diversi (un intervento per migliorare la comunicazione, l’acquisto di nuove tecnologie, incentivi per motivare, strumenti di adeguamento al mercato) per ottenere un nuovo “stato” più soddisfacente.

Inoltre ci sono prospettive diverse da cui fare una mappa: per esempio, dalla prospettiva del leader di quel sistema; oppure dalla prospettiva di uno dei collaboratori del gruppo in azienda, oppure ancora da una prospettiva esterna al sistema stesso, come potrebbe essere quella di uno stakeholder o di un Formatore, che è comunque “interno”, perché prospettiva esterna al sistema significa in realtà prospettiva interna a un altro sistema più ampio, in questo caso quello composto dall’azienda e dai suoi consulenti.

Il punto di vista da cui si osserva, si punteggia e si costruisce la mappa del sistema esaminato (l’azienda che richiede formazione, nel nostro caso) determina in pratica il modo di considerare i legami interni al sistema.

Anche il leader che realizza la mappa dal suo punto di vista può considerarsi parte del sistema che sta mappando (il mio gruppo composto anche da me, leader) o esterno (io leader descrivo il mio gruppo senza di me): il primo è più ampio del secondo e lo contiene.

In ogni caso, qualunque osservatore fa sempre parte del sistema osservato e quindi va considerato parte della situazione di partenza.

Perciò non avremo mai una descrizione “oggettiva” e “giusta”, perché non esiste; siamo sempre in presenza di un coro polifonico, non di una voce solista.

La Formazione deve farsene una ragione e interagire in piena consapevolezza con questi aspetti: ecco un primo punto di riferimento sistemico per una Formazione Sostenibile!

Una sfida per gli Enti, per i Formatori, per l’apparato burocratico.

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